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什么是商业模式(这里竟还有你不知道的猫腻)

分类:生活小百科 2021-10-31
什么是商业模式(这里竟还有你不知道的猫腻)

什么商业模式(这里有你不知道的猫腻)

什么是商业模式,商业模式和战略有什么区别,企业可以解决什么问题?交易结构的具体要点是什么?如何判断一个企业商业模式的优劣?企业商业模式如何优化设计?
近年来,商业模式创新风起云涌,任何新的实践都与商业模式有关。比如:共享经济、自行车共享、农村电商、社区服务、降维攻击等。
共享经济是一种新的商业模式,也代表了未来的趋势:
第一,是技术驱动;
滴滴和自行车共享都有强大的信息系统。它的应用中很多资产:车、司机、乘客,你会发现司机不是自己的,都是系统联系的;我们对司机不熟悉,都是系统配的。
第二,按需供应。
我们过去常把买车作为自己的资产。现在,就像自行车共享一样,你只在需要的时候使用汽车。这也是一种新的商业模式。
虽然我们对这些现象很熟悉,也听过很多关于商业模式的课,但是我们对商业模式既熟悉又陌生。因为我们企业在讨论和应用商业模式的时候,很容易掉坑,主要是因为我们不了解商业模式背后的一些核心问题和逻辑。
我不太清楚商业模式为什么要这么做,商业模式为什么好,和企业有什么关系。事实上,对于商业模式,我们应该注意以下问题:
什么是商业模式
商业模式可以帮助企业解决哪些问题?任何好的方法,绝对可以帮助企业解决问题。但是,不同的方法可以解决不同的问题。
如何描述企业的商业模式
如何看到一个企业的商业模式的优劣
如何优化设计企业的商业模式
企业商业模式与企业定位、股权、文化有什么关系
这些都是我们需要了解的商业模式。
可口可乐是美国梦的代表,我们中国也希望打败可口可乐。在过去的几年里,出现了许多可乐企业,如非常可乐、黄芬可乐等。但是最后,总体来说,都没有成功。
然而,在可口可乐的本土美国,一家以色列公司苏打流非常狠地打败了可口可乐。
这家企业是这样做的:它得到一台旁边有水瓶和小苏打的机器。当你需要做汽水的时候,按一个按钮,小苏打就会和水反应成为汽水。每个人喝汽水的口味都不一样,有的喜欢柠檬,有的喜欢草莓。该机还有浓缩液,可根据您的需求定制,调配成不同口味。这家公司非常成功,在美国纳斯达克上市。
公司一上市,就抢了可口可乐很多股份,可口可乐开始关注。后来公司还做了一个广告,一面墙上放了很多瓶瓶罐罐,另一面放了一台机器。广告上写着:一个家庭需要在五年内消费一万多个瓶罐罐。如果你是一个环保主义者,你会想买一台机器来代替瓶子,而不是消耗这么多瓶子和罐子来污染环境。
后来可口可乐开始研究这个广告,试图找出一些疏漏之处。最终可口可乐人发现可口可乐的商标在广告中被曝光,构成侵权和不正当竞争。于是可口可乐起诉了公司,结果公司连股票都还了。
这是因为小企业在小范围内出名,而可口可乐这样的大公司起诉,就成了饭后谈资。后来大家试用了产品,觉得还不错,就更出名了。
可口可乐不得不停止起诉,私下收购,但公司拒绝接受收购。这个消息一出,公司名气更大了,股票大涨。
这给了我们一些启示:
1.国内各种饮料(如凉茶)都准备的很好,但只有可乐不行。这是因为中国的可口可乐在与可口可乐竞争时使用了相同的商业模式。
同样的商业模式意味着接触同样的利益相关者。当你是小企业,和大公司最熟悉、最擅长的套路竞争,很难取胜。
2.以色列公司苏打流采用了与可口可乐不同的商业模式。卖了自己的机器,还可以继续卖苏打粉、浓缩液等耗材。
当其商业模式不同时,意味着其接触的利益相关者与可口可乐不同。可口可乐在电视和频道上积累的优势,在这个小企业面前是不会存在的。
因为可口可乐的优势是基于自己的商业模式。当两种商业模式不同时,优势就会失效。这也是通过商业模式设计可以达到的效果。
3.这种商业模式在可乐行业可以算是创新,但已经延伸到整个业务范围,这种技术在咖啡行业无处不在。这是一次跨界攻击,把其他行业做得很好的方式套用到这个行业。
所以,在研究商业模式的时候,不妨看看外面的世界,借鉴其他行业,尝试跨界,让竞争对手的优势失效。
有个APP叫Sing Bar,前两年用了几个亿,现在网上开实体店。实体店最大的成本和难度在于选址。但是对于唱歌来说,选址几乎是零成本。
这是因为唱歌吧有定位功能,大家都用唱歌吧APP。歌厅公司只要打开后台,就能知道人们经常在哪里用歌厅APP唱歌。这些地方是喜欢唱歌的人聚集的地方。一旦在这个聚集地附近开店,这个地方就会有大量的人流。
对于实体店来说,临街店的租金会比较贵。但是唱歌不需要选店面,租金也便宜,因为可以实现定向引流。
另外,很多用户多年来一直在歌吧APP上唱歌,所以歌吧对这些人有着明确的偏好。所以你在网上开KTV,它可以设计出你最想要的服务和体验。
即通过移动互联网技术和业务模型设计,形成降维攻击。
互联网时代的商业模式使用的是简单的移动互联网技术,两者结合起来效果非常好。就像现在唱歌,如果能开个KTV,那个月就能盈利。
现在企业的竞争都是商业模式的竞争。苏打流用它打败了可口可乐就是与可口可乐不一样的商业模式;唱吧在线下开KTV,也与传统企业开KTV不一样,它通过海量的APP用户,加上对数据的挖掘,就能知道喜欢唱歌的人群聚集地。
  所以从商业模式的本质上来说,唱吧是以交易结构为切入点,解决企业可持续盈利的问题。
  不管是成功的Soda Stream,还是唱吧,利益相关方都不同,实现的价值也不一样,盈利的方式全都跟传统不一样,这就是商业模式创新导致的结果。
  好的商业模式,交易结构很重要。一般有以下两个特征:
  一是企业自身很强大,焦点企业具备可持续盈利的能力;二是与企业合作的利益相关者实力都很强。
  同时,商业模式的创新会带来两个结果:
  一是带来指数级增长。跟旧的模式相比,增长速度会更快;
  二是黑洞效应。能把原来旧模式里的利益相关者都吸引到新的模式。比如:当滴滴兴起了,以前的黑车司机就不存在了,被新模式转化了。新的模式能够对旧模式实现替代。整个连接在一起,就能实现行业的升级。
  因此,商业模式,就是通过设计焦点企业与利益相关者的交易结构,实现价值提升、成本节约、增长加速三个方向。每个人在设计商业模式时是有路径的。评价一个商业模式好不好,就是在改正的过程中,你所修改的动作能不能让价值提升,成本节约,增长加速。
  好的商业模式是能实现以上三个方向的,不是为了创新而创新。我们真正要做的是,促进企业发展升级的商业模式创新。
  交易结构具体包括以下几点:
  跟谁交易也就是利益相关者是谁包括客户、伙伴、竞争对手等。
  交易什么你的活动环节和资源能力是什么
  怎么交易责、权、利配置。
  如何定价收入、支出、时点……
  当我们在看企业商业模式时,基本是这么一个框架:
  原有的模式如何走向新的模式
  在转换中,一般是为了实现价值提升、成本节约、增长加速这几个目标点。同时,任何企业的变化不止是自己企业的变化,还要带动一群合作伙伴的变化。此外,当你进行转变时,你也会做出许多投入。当你转变时,你的合作伙伴会评估机会成本,只有选择最优,才会与你的企业一起走向新模式。
  这几年数字影院代表着未来,但是在前几年,数字影院还不够普及。这是因为原有的影院要走向数据影院,需要投入高昂的设备和各种装修。后来一些大院线万达、中影等一起弄了一个基金会,将资金拿来投资设备,并把这些设备投入到这些影院帮忙改造,然后只收租金。这对于一些小影院来说,投入大大下降,也顺利把旧模式转换成新模式。
  所以当我们在做技术革新时,我们更要考虑、评估,当人们使用这项技术时,人们需要哪些变化变化的成本会不会太高如果能降低人们的成本,就能把企业的模式往前推进。
  对于企业来说寻找杠杆资产也很重要,就是要找到能为你企业赋能的大企业。很多大企业其实很喜欢和小企业互动。如果能利用到杠杆资产,能与大企业有合作关系,可能就会产生一分投入,十倍产出的效果。
  另外,寻找赋能对象也很重要。也就是你给谁赋能你的用户通过你的系统能解决什么问题比如滴滴,不管是司机还是乘客,通过这个系统都能大大降低成本。
  商业模式有大变革,也有微设计。其实对于商业模式来说,不需要追求太大的变化,有可能只需要通过一个点就能产生巨大的好处。
  商业模式大变革,主要涉及交易结构的两个问题:
  跟谁交易(交易主体)交易什么(交易内容)
  改变利益相关者、活动环节和资源能力,都属于商业模式大变革的内容。
  1、利益相关者
  针对利益相关者,我们可以通过增加/减少/拆分/聚合/选择/改变利益相关者,实现我们的商业模式变化。
  在利益相关者里,又有一类叫“关键利益相关者”,就是能实现战略目标,能使商业模式实现质的飞跃的人。对于这一类利益相关者,在商业模式设计里,需要重点关注。
  2、活动环节
  活动环节包括切割重组、碎片聚合、去中间化再中间化等过程。有些行业它的渠道、链条很多,这是可以通过商业模式加技术制造来缩短的。由信息系统驱动去掉某些环节,效率就能得到提高。
  3、资源能力
  资源能力可以通过新的商业模式来设计,让企业的资源能力创造更大价值。
  万科以前在一、二线城市发展,近几年也将目光转移到二、三线城市。它主要的动作就是“小股操盘”――付出很少的股份,但是能操作整个盘,将其做起来,获得更多的价值回报。
  万科强的地方在于开发能力,而在二、三线城市的开发商,他们一般只拥有资金和土地,但开发能力却一般。在传统的角色定义上,他们是万科的“竞争对手”,但在小股操盘模式中,他们却是万科的“合作伙伴”。
  万科出小部分资金,占小股份;小开发商出土地和大部分资金;万科投入团队负责操盘开发,获得项目管理费用、股份分红、项目溢价收益等。万科与二、三线城市开发商建立了的创新交易结构,这就是万科的“小股操盘”模式。
  对于很多小企业,其实可以盯着大企业,不是为了竞争,而是为了洞悉他们下一步做什么,为了琢磨他们的商业模式。如果有大企业的短板恰恰是自己企业的长处,不妨可以合作,从竞争对手转变为合作伙伴。
  小企业发展到一定程度时,最好的成长方式就是和大企业共舞。这样才能充分借用大企业杠杆资产来发展自己。很多小企业在发展成大企业之时,都是在关键节点上利用了大企业的杠杆资产,借势发展。
  琢磨商业模式不止是看自己的商业模式,还要琢磨别家企业的商业模式。小企业是可以去琢磨大企业的,甚至可以为他们设计商业模式,让大企业里有自己的一部分。
  当我们在设计商业模式时,如果是做大变革,利益相关者、活动环节、资源能力这三个一定要去分析,有可能会产生新的价值。
  在商业模式上,一些微小的设计,尤其是针对企业瓶颈做的小设计,也能创造出巨大的价值。一般通过交易方式(怎么交易)、交易定价(如何定价)来切入商业模式的微设计。
  飞贷是深圳的一家移动信贷公司。它的商业模式变化经历了三级跳:
  第一阶段:信贷工厂。
  解决贷款人/企业难以向银行贷款的问题。它的做法是先搜集贷款人/企业的资料,然后通过筛选,再把用户推荐给银行,用户就能获得银行贷款。缺点:需要大量人工,赚钱效率低,规模受限制。
  第二阶段:将信贷移动互联网化。
  它的做法是研发了飞贷app。由于现在都是采用实名制,有许多信用记录。它通过信用记录以及自己的技术,就能判断一个人是什么行为,能不能贷款。
  第三阶段:靠技术赚钱,专注金融科技。
  它的做法是找了一个全国性的担保公司。担保公司虽然也是放贷的,但是他们对用户的了解相对还不够,技术相对也薄弱些。引入这家公司,就能为担保公司提供技术支持,飞贷也就实现了靠技术赚钱。这时候,规模和资金就不再是飞贷的瓶颈。
  所以,在设计商业模式时针对企业瓶颈来做的微设计,尽管动作很小,但是价值很大。这家公司之所以转变,主要就是技术创新和商业模式创新两者的结合。
  技术创新包括:将所有内容数字化;数据实现在线共享;智能化(交互反馈、深度学习、人工智能等)。
  而商业模式创新,有三个特点:
  一是社交化,顺从人性;
  二是即需即供,根据使用权定价;
  比如以前买车是一次花费几十万的资产,而现在使用滴滴,一次交易花一次钱。
  三是充分利用杠杆资产与赋能。
  比如万科的“小股操盘”,与二、三线城市的开发商合作,将自己的开发模式复制出去,同时也获取巨大收益。对于二、三线城市的开发商而言,获得了万科大企业的赋能,最后也能收获丰厚的收益。在交易定价上,也可以实现微设计。
  早期的利乐在进入中国之初主要业务是销售包装纸和包装设备。但由于利乐设备价格昂贵,一般要数百万元,所以一时难以打开市场。
  利乐包装
  后来利乐做了个动作,修改定价。原来是需要一次性付清几百万来买下设备,现在是改用“80/20”的设备投资方案。客户只要付百分之二十的款,就可以安装设备,此后4年,只要每年订购一定量的利乐包装材料,就可以免交其余的设备款。单单修改了一个定价,就让利乐打开了市场,并占据中国90%以上的乳业包装市场。
  随着竞争的进一步加剧,企业为了节约成本,拿出财务报表才发现:最大的一块成本支出竟然是利乐的包装材料。当有些企业试图更换包装材料时,却发现无法更换了。因为,利乐通过“条形码灌装机”的专利,使其他品牌的“包装材料”无法在利乐的设备上使用。
  那么更换设备呢成本更加高昂。此时,牛奶成套灌装设备已经涨价到数千万,如果更换全部设备,乳业企业就要面临破产清算的风险。没办法,中国的乳业企业们只能继续使用利乐的包装材料,源源不断地为利乐创造利润。
  当然,利乐也给客户提供很多有价值的增值服务。比如:“生产过程追踪模型”技术。
  “生产过程追踪模型”可以实现产品追溯功能。如果顾客从超市买回去的一盒牛奶出现问题,根据产品所存储的信息,可以将它的生产过程重新检查一遍,就能知道是哪一个环节出了差错,实现了生产过程可视化。
  与此同时,生产企业可以快速而准确地界定差错产品的责任环节以及产品范围,从而有针对性地召回差错产品。这项技术不仅为企业节约了成本,也以最快的速度消除了产品对消费者的潜在危害。
  对于定价,主要是以下几个关键点:
  降低一次性投入,大大节约谈判成本;
  新产品的定价,如果太高,难以打开市场。如果太低,难以为利益相关者带来收益;
  “80/20”方案其实也是剃须刀-刀片模式,设备是剃须刀,包装纸是刀片,两者形成一种绑定。
  所以,应用任何一种商业模式时,需要理解商业模式背后的逻辑。
  商业模式与时代有关,商业模式的改变背后有着时代驱动的力量。不同时代,商业模式也不相同。比如餐饮业的商业模式,一直随着时代而改变。餐饮最早都是单店模式,没有杠杆效应,价值很有限。后来餐饮出现了相对有杠杆效应的“连锁”。
  所有的连锁,都需要具备两个核心竞争力:一是前端标准化;二是后台能力。
  前端标准化是说一家企业的复制能力有多强,开店的时间能否足够短。复制能力与后台统一化有关。要知道,当你拥有许多家连锁店,你的好处会得到扩散,坏处也会得到放大。
  餐饮业最忙也是最好的时候,在于饭点,堂食时间。当太忙时,我们需要考虑是否加入工作人员,这会加大人力投入。但是当不在饭点时间,餐饮企业就相对悠闲了。每一个餐饮企业都遇到过这样的问题,这是种行业问题,也是一个行业机会。如何解决“忙――闲”这一两难问题
  金百万的定位是“社区百姓的中央厨房”,他们创造了一种新品类,叫做“准成品”。它是介于成品和半成品之间的一种餐饮外卖,由金百万开发出菜品,备齐原材料和调料,用户直接按顺序放入锅内即可完成。
  很多人不喜欢炒菜煮饭,主要原因在于在炒菜前的一系列准备动作:买菜、洗菜、切菜……金百万的这一模式,能让用户只做最后一道工序:简单的翻炒一下,大大节省了用户的时间成本,也让用户在家里就能享受到自己做的饭。
  金百万的“准成品”正是由其它餐厅准备的。在饭点之间,比如早餐和午餐之间的上午,午餐和晚餐之间的下午,餐厅的厨房都属于闲时,属于产能富余,正好帮忙准备准成品――解决买菜、洗菜、切菜的问题。
  越是传统的行业,越有机会实现迭代。驱使他们迭代的力量,主要有:
  消费升级;
  资本推动;
  现在好的商业模式一出来,就会有很多资本扑上去。最后演变到企业之间的拼杀,他们的背后都是有资本的力量在驱动的。
  技术变革。
  很多行业都被技术所改变了,比如外卖的出现,就来自于移动互联网的普及。移动互联网的普及主要有两点:一是定位,二是移动支付。
  很多企业不一定要研究很深的技术,但是要去了解技术的发展,与行业有关的技术有哪些。现在的技术门槛越来越低,有很多云端技术是大家都可以用的,只是企业比较少关注而已。
  由于消费升级、资本力量、技术变革这三个力量的推动,一个好的商业模式,用不了几年又得进行改变。单一的模式,容易被这几个力量所制约,所以,对模式进行进化迭代很重要。
  每一个模式都有自己的特点,难以直接套用到自己的企业,但是,我们是可以去理解整个商业模式背后的逻辑的。综合考虑外部的环境、内部的结构、技术等,才能把一个商业模式看得透彻些,不至于掉进坑里。
  作者:林桂平,元智商业模式研究院院长及创始人。
  来源:http://www.iyiou.com/p/42248
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  该条目对应的页面分类是商业模式。
  商业模式(Business Model)
  1 商业模式的由来
  2 商业模式的概念
  3 商业模式概念的发展
  4 商业模式的八大要素[1]
  5 商业模式的特征
  6 商业模式的类型
  7 商业模式与技术创新
  8 中小企业的商业模式
  9 商业模式的核心原则
  10 商业模式的设计[1]
  11 生产者的不同商业模式
  12 参考文献
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  商业模式已经成为挂在创业者和风险投资者嘴边的一个名词。几乎每一个人都确信,有了一个好的商业模式,成功就有了一半的保证。那么,到底什么是商业模式它包含什么要素,又有哪些常见类型呢
  用最直白的话告诉大家:商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱简言之,饮料公司通过卖饮料来赚钱;快递公司通过送快递来赚钱;网络公司通过点击率来赚钱;通信公司通过收话费赚钱;超市通过平台和仓储来赚钱等等。只要有赚钱的地儿,就有商业模式存在。
  商业模式是一个比较新的名词。尽管它第一次出现在50年代,但直到90年代才开始被广泛使用和传播。今天,虽然这一名词出现的频度极高,关于它的定义仍然没有一个权威的版本。目前相对比较贴切的说法是:
  商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具,用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本(Relationship Capital)等借以实现(创造、推销和交付)这一价值并产生可持续盈利收入的要素。
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  商业模式的定义:为实现客户价值最大化,把能使企业运行的内外各要素整合起来,形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统,并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值,同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。[1]
  人们在文献中使用商业模式这一名词的时候,往往模糊了两种不同的含义:一类作者简单地用它来指公司如何从事商业的具体方法和途径,另一类作者则更强调模型方面的意义。这两者实质上是有所不同的:前者泛指一个公司从事商业的方式,而后者指的是这种方式的概念化。后一观点的支持者们提出了一些由要素及其之间关系构成的参考模型(ReferenceModel),用以描述公司的商业模式。
  商业模式是一个非常宽泛的概念,通常所说的的跟商业模式有关的说法很多,包括运营模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等等,不一而足。商业模式是一种简化的商业逻辑,依然需要用一些元素来描述这种逻辑。
  价值主张(Value Proposition):即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认公司对消费者的实用意义。(sheneshi.cn收集)
  消费者目标群体(Target Customer Segments):即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性,从而使公司能够(针对这些共性)创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分(market segmentation)。
  分销渠道(Distribution Channels):即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。
  客户关系(Customer Relationships):即公司同其消费者群体之间所建立的联系。通常所说的客户关系管理(Customer Relationship Management)即与此相关。
  价值配置(Value Configurations):即资源和活动的配置。
  核心能力(Core Capabilities):即公司执行其商业模式所需的能力和资格。
  合作伙伴网络(Partner Network):即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络。这也描述了公司的商业联盟(Business Alliances)范围。
  成本结构(Cost Structure):即所使用的工具和方法的货币描述。
  收入模型(Revenue Model):即公司通过各种收入流(Revenue Flow)来创造财富的途径。
  泰莫斯定义商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系,包括每一个参与者和其在其中起到的作用,以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。在分析商业模式过程中,主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作办的关系,尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。
  商业模式的设计是商业策略(Business Strategy)的一个组成部分。而将商业模式实施到公司的组织结构(包括机构设置、工作流和人力资源等)及系统(包括IT架构和生产线等)中去则是商业运作(Business Operations)的一部分。这里必须要清楚区分两个容易混淆的名词:业务建模(Business Modeling)通常指的是在操作层面上的业务流程设计(Business Process Design);而商业模式和商业模式设计指的则是在公司战略层面上对商业逻辑(Business Logic)的定义。
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  商业模式的概念是上世纪90年代后期才开始流行起来的,我个人认为这是与IT和通信行业的服务价格迅速降低相联系的。我的假设建立在交易成本学说上。因为在战略单元中加工、储存和共享信息变得越来越便宜了,使得公司在经营方式上有了更多的选择:价值链被分拆并重组;众多新型的产品和服务出现;新的分销渠道的出现;更广泛的客户群体。最终导致了全球化的出现并且带来了更加激烈的竞争,同时也带来了许多新的经营方式。换言之,今天的公司在面对做什么、怎么做、为谁做这些问题的时候有了更多的选择。
  这意味着对于经理人来说,他们拥有了一系列全新的方式来规划自己的企业,在每个行业都产生了许多新型的商业模式。以前,因为所有公司的商业模式都大同小异,只要确定一个行业就知道自己该干什么了。但是今天,仅仅选择一个有利可图的行业是不够的,你需要设计一个具有竞争力的商业模式。此外,日益激烈的竞争和成功商业模式的快速复制迫使所有公司必须不断的进行商业模式创新以获得持续的竞争优势。作为一个公司,必须深入了解公司的商业模式和组成商业元素的不同元素之间的关系,才能在自己的商业模式被复制前重新审视并再次创新。
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  “客户价值最大化”、“整合”、“高效率”、“系统”、“赢利”、“实现形式”、“核心竞争力”、“整体解决”这八个关键词也就构成了成功商业模式的八个要素,缺一不可。其中:“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件,“核心竞争力”是手段,“客户价值最大化”是主观追求目标,“持续赢利”是客观结果。
  中国的企业在经历了要素驱动与投资驱动两个阶段后,开始向更高境界迈进,现在已经不是企业靠单一产品或者技术就能打天下的时代,也不是靠一两个小点子或者一次投机就能决出胜负的时代了。要想使企业有生存空间并能持续地赢利,必须依靠系统的安排、整体的力量,即商业模式的设计。
  未来企业的竞争,将是商业模式的竞争。商业模式的竞争将是企业最高形态的竞争!
  企业经营也有“道、法、术、器”四个层面,商业模式就是“道”,是商道的最高境界。如果企业总是沉湎在“法、术、器”里找出路的话,就会像爬山一样,总在山脚、山腰打转转,很难直达山巅;而企业只有以商业模式――“商道”的高度,从上往下看时,就会豁然发现,通往山巅的捷径随处可见。企业的出路在于认知的高度,高度决定思路,思路决定出路。
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  商业模式必须具有以下两个特征
  (1)商业模式是一个整体的、系统的概念,而不仅仅是一个单一的组成因素。如收入模式(广告收入、注册费、服务费),向客户提供的价值(在价格上竞争、在质量上竞争),组织架构(自成体系的业务单元、整合的网络能力)等,这些都是商业模式的重要组成部分,但并非全部。
  (2)商业模式的组成部分之间必须有内在联系,这个内在联系把各组成部分有机地关联起来,使它们互相支持,共同作用,形成一个良性的循环。
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  根据上述理解,可以把商业模式分为两大类
  (1)运营性商业模式。重点解决企业与环境的互动关系,包括与产业价值链环节的互动关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识,主要包含以下几个方面的主要内容。
  产业价值链定位:企业处于什么样的产业链条中,在这个链条中处于何种地位,企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。
  赢利模式设计(收入来源、收入分配):企业从哪里获得收入,获得收入的形式有哪几种,这些收入以何种形式和比例在产业链中分配,企业是否对这种分配有话语权。
  (2)策略性商业模式。策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。
  业务模式;企业向客户提供什么样的价值和利益,包括品牌、产品等。
  渠道模式;企业如何向客户传递业务和价值,包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。
  组织模式;企业如何建立先进的管理控制模型,比如建立面向客户的组织结构,通过企业信息系统构建数字化组织等。
  每一种新的商业模式的出现,都意味着一种创新、一个新的商业机会的出现,谁能率先把握住这种商业机遇,谁就能在商业竞争中先拨头筹。
  商业模式具有生命性,一个世纪前,金?吉利通过赠送产品来赢得财富,创造了一种新的商业模式,而今天当各商家都用打折或买一送一的方式来促销时,这就不再是一种商业模式;商业模式具有可移植性,如果今天我们生产剃须刀片的企业仍然通过免费赠送剃须刀来卖刀片,它就不能称之为商业模式,而当新型的网络企业通过各种免费方式赢得眼球时,我们就能称这种免费形式为网络企业的新商业模式。在企业的创办过程中,每一个环节上有多种创新形式,偶尔的一个创新也许就能改变企业的整个经营模式,也就是说企业的商业模式具有偶然性和广阔的衍生性。
  制造商领域的商业模式
  所谓的商业模式是指企业根据自己的战略性资源,结合市场状况与合作伙伴的利益要求,而设计的一种商业运行组织,这种商业运行组织一般会设计到供应商,制造商,经销商,终端商以及消费者等综合性利益,因此,商业模式是一种多赢价值体系下,主导企业一种战略性构思。商业模式不同于单一的渠道策略,商业模式更多地是一种基于利润结构为导向的组织结构性设计,而不是简单的一种渠道铺货策略。
  制造商,品牌商,经销商,终端商,都有自己比较独特的商业模式。这里主要针对快速消费品与耐用消费品制造企业,因此,所说的商业模式主要是为制造商(含品牌商)商业模式。目前,制造商商业模式主要有如下六种形式。
  第一、直供商业模式。主要应用在一些市场半径比较小,产品价格比较低或者是流程比较清晰,资本实力雄厚的国际性大公司。直供商业模式需要制造商具有强大的执行力,现金流状况良好,市场基础平台稳固,具备市场产品流动速度很快的特点。由于中国市场战略纵深很大,市场特点迥异,渠道系统复杂,市场规范化程度比较低,在全国市场范围内选择直供商业模式是难以想象的,因此,即使强大如口可可乐,康师傅等跨国企业也开始放弃直供这样商业模式。但是,利润比较丰厚一些行业与产业还是会选择直供方式商业模式,如白酒行业,很多公司就选择了直供的商业模式。云峰酒业为了精耕市场,在全国各地成立了销售性公司,直接控制市场终端,广州云峰酒业,西安云峰酒业,合肥云峰酒业,湖北云峰酒业等公司在当地市场上均具备一定的实力与良好的基础;如很多OTC产品也会选择直供市场。
  第二、总代理制商业模式。这种商业模式为中国广大的中小企业所广泛使用。由于中国广大的中小企业在发展过程中面临着两个最为核心的苦难,其一是团队执行力比较差,他们很难在短时间内构建一个庞大的执行团队,而选择经销商做总代理可以省去很多当地市场执行面的困难;其二是资金实力上困难,中国中小企业普遍资金实力比较薄弱,选择总代理制商业模式,他们可以在一定程度上占有总代理上一部分资金,更有甚者,他们可以通过这种方式完成最初原始资金的积累,实现企业快速发展。
  第三、联销体商业模式。随着大量中小企业选择采取总代理商业模式,市场上好的经销商成为一种稀缺的战略性资源,很多经销商对于鱼目混珠的招商上产生了严重的戒备心理,在这样的市场状况下,很多比较有实力的经销商为了降低商业风险选择了与企业进行捆绑式合作,即制造商与经销商分别出资,成立联销体机构,这种联销体既可以控制经销商市场风险,也可以保证制造商始终有一个很好的销售平台。联销体这种方式受到了很多有理想,有长期发展企图的制造商欢迎。如食品行业的龙头企业娃哈哈就采取了这种联销体的商业模式;空调行业巨头格力空调也选择了与区域性代理商合资成立公司共同运营市场,取得了不错的市场业绩。
  第四、仓储式商业模式。仓储式商业模式也是很多消费品企业选择商业模式。很多强势品牌基于渠道分级成本很好,制造商竞争能力大幅度下降的现实,选择了仓储式商业模式,通过价格策略打造企业核心竞争力。比如九十年代,四川长虹电视在中国大陆市场如日中天,为降低渠道系统成本,提高企业在市场上价格竞争能力,长虹集团就选择了仓储式商业模式,企业直接将产品配送到消费者手里。
  仓储式商业模式与直供最大的不同是,直供属于企业不拥有直接的店铺,通过第三方平台完成产品销售,企业将货源直接供应给第三方销售平台。而仓储式商业模式是企业拥有自己的销售平台,通过自己的销售平台完成市场配货功能。
  第五、专卖式商业模式。随着中国市场渠道终端资源越来越稀缺,越来越多的中国消费品企业选择专卖形式的商业模式。如TCL幸福村专卖系统,五粮液提出的全国两千家专卖店计划,蒙牛乳业提出的蒙牛专卖店加盟计划,云南乳业出现的牛奶专卖店与牛奶总汇等。选择专卖店商业模式需要具备三种资源中的任何一种模式或者三种特征均具备。其一是品牌。选择专卖商业模式的企业基本上属于具备很好的品牌基础,消费者自愿消费比较多,而且市场认知也比较成熟;其二是产品线比较全。要维系一个专卖店具有稳定的利润,专卖店产品结构就应该比较合理,因此,选择专卖渠道的企业必须具备比较丰富的产品线;其三是消费者行为习惯。必须看到,在广大的农村市场,可能我们这种专卖模式就很难起到推动市场销售的功能,因此,专卖商业模式需要成熟的市场环境。
  专卖式商业模式与仓储式商业模式完全不同,仓储式商业模式是以价格策略为商业模式核心,而专卖商业模式则是以形象与高端为核心。
  第六、复合式商业模式。由于中国市场市场环境异常复杂,中国很多快速消费品企业在营销策略上也选择了多重形式。复合式商业模式是一直基于企业发展阶段而作出的策略性选择。但是,要特别注意的是,一般情况下,无论多么复杂的企业与多么复杂的市场,都应该有主流的商业模式,而不能将商业模式复杂化作为朝令夕改的借口,使得营销系统在商业模式上出现重大的摇摆。而且,我们应该了解,一旦我们选择了一种商业模式,往往需要在组织建构,人力资源配备,物流系统,营销策略都应该做出相应的调整,否则,我们就不能认为这个企业已经建立其了成熟的商业模式。
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  商业模式比技术创新更重要。
  日益稀薄的利润,已经使众多企业纷纷开始寻找新的出路,而到底技术创新还是商业模式创新,在实际范围内都存在很大争议。
  而在中国,商业模式的创新,显然比技术创新更为重要。
  其根本原因,在于中国存在一个庞大而低端的消费市场,而且这个市场在绝对意义上说,远远没有饱和,无数商品还没有被寻常消费者享受到,商业并没有得到更广泛普及。而在短期内,国民的收入不会发生大的变化,这也导致中国对高端消费的抑制,这个时候,发现新的需求,并且创造出新的需求模式,显得尤其重要。
  成功者总是令人羡慕。但是,成功不能复制,成功者往往是最不可学的。
  在2005年的西湖论剑时,很多人对阿里巴巴并购雅虎中国表示羡慕,几年之前,阿里巴巴不过是一个婴儿,几年后,即成为IT界的巨子。
  当年大家都搞互联网的时候,只有搜狐,新浪等门户网站赚了大钱;等到大家都去搞门户的时候,互联网却遭遇寒冬,反而是做B2B的阿里巴巴赚钱了;等大家都去做电子商务的时候,没有想到出来个陈天桥,人家搞游戏就发财了,那些发财的人,都是走的与别人不一样的道路。
  新的商业模式不仅仅表现在IT行业,在其它的各个领域,也出现了新的商业模式,如家改变传统酒店模式,以连锁和简化酒店功能的新型商业模式,获得了商务人士的广泛推崇,分众传媒,“发现”了楼宇广告,并且开创了户外媒介传播的新方式。
  发现新的需求,并且对各种商业元素进行融合,将导致商业模式的普遍改变。
  同时,新的商业模式的出现,很大程度上在于未来的不可预知。那些具有异常商业嗅觉的人,才能够把握商机,迅速崛起,这就是为什么新的商业模式往往由新势力创造,而非相近领域的传统强大势力所创造的原因。
  在日益激烈的竞争中,新的商业模式也会层出不穷,而这也正是商业社会的魅力之所在。也许某一天,从一个不知名的角落里,崛起一个巨大的商业帝国。
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  在营销学或管理学理论的研究中,我们经常会看到诸如“通用、丰田、可口可乐、NIKE、麦当劳”等等耳闻能详的国际知名品牌,经济达尔文主义会促使中小企业将大企业、大品牌定立为自己的标竿,而且他们享誉国内外的品牌知名度和影响力同时也能为学者们的论文论据增添几分权威性;反之亦然,故此,对中小企业进行研究难免有所受到企业和学者的偏废。
  但是,我们需要质疑的是,仅占据企业总数不到1%的大型、特大型企业的某些成功经验,或在此基础上研究出来的一部分理论,是否也是能适应“占据企业总数99%的中小企业”的普遍规律至少,从统计学选样的角度来看,其结果更应该是否定的。
  即便从经济达尔文主义的角度出发,中小企业将大企业、大品牌定为标竿自有其道理,但是否也应该注意,这种标竿企业的标竿意义也是非常局限的,毕竟大企业、大品牌与中小企业之间在本质上存在着巨大差距,其表现在品牌、资金实力和融资能力、技术能力、人才资源、以及市场控制力等方面、甚至是全方位的明显差距。
  在实践中,经过我们长期专注于对中小企业的研究,越来越多的研究结果表明,简单地复制大企业、大品牌的成功营销经验和模式,或简单运用现代营销理论到中小企业的营销实践中,效果往往会差强人意。也就是说,中小企业的确需要摸索出一条与众不同的营销和营销管理方法。这也是此中小企业研究系列的立意所归,笔者寄希望抛砖引玉,以一种新的思维角度来激发读者的灵感,同时也希望得到大家的支持与勉励。
  创业型企业的快速成长有赖于两个方面,一是有利的外部市场和行业条件,一是内在的技术、人力等资源优势,但是如何用企业内部有限的资源去把握“无限”(相对创业型企业的产能而言)市场需求,其间需要有合理的商业模式去嫁接。
  一、中小企业更需要商业模式研究
  曾经有杂志组织评定最优商业模式的研究专题,向社会征集商业模式案例,但在案例入围标准中注明,“尚在创业期,或者刚刚渡过创业期的企业,其商业模式尚未定型,不在此次评选考虑范围之内”。此言大概隐含两个假设前提,第一,成熟企业的才有借鉴意义;其二,商业模式研究对于成熟企业才更有意义;笔者却持有恰好相反的观点:其一,中小企业更需要商业研究;其二,中小企业更需要研究适合自己的商业模式。
  暂且不谈两个问题,我们先来看看不同的商业模式是如何给企业释放出截然不同的生产力的。它能让你对“商业模式研究对中小企业快速发展有非常积极的意义”这个命题有着基本的感性认识。
  先来看看华氏公司的例子。
  95年,华氏公司(化名)开发了汉字扫描识别软件,其技术含量在当时可以说是绝无仅有,当时在考虑将技术产品化和商品化的时候,采取提供服务的商业模式,即只对客户提供文字扫描识别的服务,而不是有形产品或软件,主要定位在当地的报社和杂志社,因为杂志社需要把以前的报纸资料录入电脑,靠人工输入费时费力,当时需求很大,企业发展两年后,人员规模迅速扩张到逾50人,而业务量却不到600万/年,如果要继续成长,人员规模还要继续扩大,如果还要考虑往市外或省外拓展,则需要大量资金租营业场所和装修门面,还要购置大量的电脑,巨大的投入以及计算机技术日新月异变化的事实让公司犹豫不决。
  显然,后来经过我们咨询公司的建议,其商业模式的调整方式为:将原来的软件分解为扫描和汉化两部分,其中扫描录入部分需要大量人力,公司将这部分免费送给那些待业在家,且有电脑的社会闲散劳动人员,吸纳这些人员作为弹性工作制员工,他们只需完成录入的动作,将录入好的电子文档交给公司,再由公司通过另外一半的识别软件进行格式转换,公司此时只需两个人就够了,其中一个人操作软件,另外一人负责做好工作人员的业务管理和考核。
  这样,不仅解决了公司人员与业绩成比例增长的矛盾,还整合了社会的人力物力资源,同时人力资源成本也相对降低了;同时这些员工不仅可以是生产员工,也可以是销售人员,对于华氏公司来说,销售队伍也大大强化了;而且市场有什么变化,公司也容易灵活应对。
  我们再来看看海城(化名)企业的案例。
  海城的主打产品是智能防盗电子系统,这种电子防盗器主要是用来替代传统的“防盗网”和“防盗门”的产品,产品技术含量高,附加值也高,在经营这种产品的时候, 海城在销售方式上采取自营直销的方式,通过大量宣传推广来激发市场,另外这种产品也因为需要安装调试,故海城特意培养一支专业的安装服务队伍,这便是海城商业模式的基本雏形。
  当我们问及其经营状况的时候,海城的老板却感叹市场的确是很大,但是自己却感觉驾驭不了,主要是销售和安装队伍的扩张不能跟上市场发展的需要,另外企业的资金越来越紧张,企业越发展感觉压力越大。
  在访谈中获悉,公司产品都需要专业安装人员,但是产品的售价一般只有三、五百元,粗略计算一下,一旦海城的年营业收入突破一个亿,根据工作量倒推,海城至少需要700至1000名安装服务人员,而且仅管理安装员工的管理人员也要配置约50人以上,一旦流动率高,其招聘培训成本也是一笔巨大开支。
  这种人员规模与市场成长之间的线性关系无疑是给成长型企业埋下了一个定时炸弹。
  从财务的角度来看,这种人工成本是固定成本,固定成本攀高意味着企业的盈亏平衡点更高,也就是说,市场虽然成长了,但是企业很难获得相当的规模效应;而且,一旦经营不太景气,这种高额的固定成本容易让公司更快陷入经营的困顿
  再从战略的角度来看,企业的大部分资源集中在人力资源要素上,很顺其自然的逻辑是,企业注定会决定企业会将服务质量的提升作为重点工作来抓,毕竟,如果公司在服务上不能提升,也是一种资源浪费,不言而喻,这种无奈让企业的战略选择形成了一定的路径依赖。对于海城的防盗系统而言,无疑技术含量应该是其核心竞争力的源动力,而不应该是服务,原因太简单了,消费者需要的不是安装时对服务态度的满意,而更在意安装后的防盗效果。
  对于这种情况,前车之鉴,屡见不鲜。令人熟知的红桃K集团也是比较典型的例子,红桃K曾经红极一时,今天却几近销声匿迹,当时红桃K的内部逐渐摸索出一种市场扩张的模式,即业务员只需一天卖不到一盒,就能自己养活自己,公司将之转变为基本的销售政策,便大张旗鼓扩大销售队伍。
  其销售额也曾一度达到17亿,人员达到几万人,巨大的营销团队,对于企业的管理控制是一个巨大的挑战。
  果不其然,正如上面分析的那样,当红桃K的市场成长物极必反时,销售稍有下滑,就引起资金链的紧绷,广告宣传削减,销售再下滑,资金链再绷紧,这种恶性循环一下子将企业的销售拉下来,惨淡的境况导致营销团队士气低沉,流动率骤然攀升,平时管理失控所致的问题随之都浮出水来,熟悉红桃K内幕的人都知道,在其内部,曾经有一个近百人的部门,专门负责处理公司与营销人员之间的劳动纠纷和各种违规违纪问题的处理。
  鉴于此,海城接受了一个简单的建议,取消安装服务,取而代之的是,编制一本傻瓜式的《安装使用说明书》,通过程序化、标准化的安装和调试操作规范,替代专业的安装人员;
  另外,鉴于中小企业在成长过程中常常因为要扩大产能、增加研发资金、扩编队伍等,相比成熟企业更加需要资金的现实,我们建议海城在前期销售模式上以代理为主,强化协销,既可以快速回笼资金,又可以整合社会资源,比单打独斗占领市场的速度就要快得多。
  而且,海城可以腾出精力来专注于品牌营销和技术研发,也就自然抓住了价值链条上的关键环节,确保了海城具备整合价值链条的发牌权。
  二、中小企业需要寻找适合自己的商业模式
  海城与华氏都是中小企业,他们都有好的技术和市场商机,但是商业模式却都在一定程度上阻碍了企业发展的步伐,这是他们商业模式有共性的地方,但是这是不是所有中小企业相对大型企业所共有的特性呢
  经过我们对武汉市一百多家中小企业的访谈调研基本上印证了这一推断,相比大企业而言,中小企业常常受到许多“不公平”的市场待遇:
  在资本市场,资本常常觉得中小企业生存风险大,尽管回报高,大多也不愿意轻易投资;
  在人才市场,人才大多偏好大企业,中小企业常常出现“庙小留不住大和尚”的局面;
  在技术上,投入同样数目的科研费用,对大企业而言或许是九牛一毛,对小企业而言常常称得上是孤注一掷;
  在客户面前,大企业的品牌优势可以让他们获得客户的更多信任,甚至支付更高的溢价,而中小企业有时贴着本钱提供高性价比产品,消费者还常常是不屑一顾。
  可见,中小企业要在处在如此劣势地位的情况下,如果还要步人后尘,进入成熟的市场,盲目模仿和借鉴大企业的成功模式,不言而喻,要后来居上,只能是个梦想。
  事实调查显示,中小企业在立项时,手上没有过硬的产品(有的甚至是领先国际的独家专利)、市场没有相当的潜在需求这两个前提条件,他们是不会把自己的“血汗钱”轻易投下去的。
  正是因为这两个先天的优势,再加上基数小,以致中小企业发展的速度是非常快的,倍速式增长几乎只能是中小企业(创业型企业)的“专利”,如此超速发展,在中小企业中也不足为奇,但是商机稍纵即逝,企业要进一步把握商机,则意味着需要快速投入人力物力,扩大产能,此时很容易出现海城和华氏那样的问题,“巨大”(相对)的资金需求常常扼杀企业快速扩张的念头,常常只能眼睁睁看着市场被后来的大企业轻易地捡走。
  到此时,我们基本上可以归纳出中小企业发展阻力的主要原因:其“自身的资产增殖的能力和速度”不能满足“企业扩张对快速投入增量资产的要求”之间的矛盾。这种矛盾在中小企业,由于中小企业受到市场的不公平待遇,显得尤其尖锐。
  而海城和华氏就是通过设计一种对资源有很强整合力的商业模式,来破解这种矛盾的。海城和华氏原来的商业模式只是封闭式地配置自己已经拥有的资源,而重新塑造后的商业模式的一个显著特征,它对社会其他资源有更强的整合力,在新的商业模式下,所配置、抑或所整合到的资源不仅是可以是企业已经拥有的,也是企业可以整合的社会资源。
  综上所述,中小企业商业模式设计有两个要点,其一,中小企业在商业模式上不能简单模仿成熟的商业模式;其二、中小企业的商业模式通常要具备很强的资源整合能力,尤其是创业型的中小企业,因为中小企业更关注扩张与发展,而大型企业更关注持续。
  顺着这种思路,再来看商业模式的本质,对商业模式的理解就更清晰了,企业行为就是投入和产出的过程,而企业在不同的发展阶段,在不同的经营状况下,把企业的资源已经拥有或能够拥有的资源组织起来,实现最佳的产出(或价值创造),这种组织方式就是商业模式,而商业模式设计的实质是资源优化配置的方式而已。
  可见,商业模式是个性化的,是不容拷贝的,因为同时有两个企业已经拥有或能够拥有的资源几乎是不可能完全一样的。
  在咨询行业,一旦企业有了市场营销的需求,咨询师常常首先考虑的是“如何引进科学的分析方法和先进的营销手段来实现‘救死扶伤’的终极目标”。而这正是‘市场的问题必须用4P理论来解决’定式思维的表现。
  此时,何不抬高视角,从商业模式重塑的角度出发,从源头上进行系统调整,以更加适应市场环境和符合企业资源状况的商业模式,来获取更快的发展。在华氏的例子中可以看到,同样的技术,产品化的形式不一样,其应对的商业模式也就不一样,其发展的逻辑和路径也就不一样,商业模式所释放的生产力也就截然不同。
  忽视这个规律,即便营销技术再好,根子上的问题不解决,也只能是事倍功半、甚至南辕北辙。
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  商业模式的核心原则是指商业模式的内涵、特性,是对商业模式定义的延展和丰富,是成功商业模必须具备的属性。企业能否持续赢利是我们判断其商业模式是否成功的唯一的外在标准。持续赢利是对一个企业是否具有可持续发展能力的最有效的考量标准,赢利模式越隐蔽,越有出人料的好效果。
  一个成功的商业模式不一定是在技术上的突破,而是对某一个环节的改造,或是对原有模式的重组创新,甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的核心原则是指商业模式的内涵、特性,是对商业模式义的延伸和丰富,是成功商业模式必须具备的属性。它包括:客户价值最大化原则、持续赢利原则、资源整合原则、融资有效性原则、组织管理高效率原则、创新原则、风险控制原则和合理避税原则等八大原则。
  一、客户价值最大化原则
  一个商业模式能否持续赢利,是与该模式能否使客户价值最大化有必然关系的。一个不能满足客户价值的商业模式,即使赢利也一定是暂时的、偶然的,是不具有持续性的。反之,一个能使客户价值最大的商业模式,即使暂时不赢利,但终究也会走向赢利。所以我们把对客户价值的实现再实现、满足再满足当作企业应该始终追求的主观目标。
  二、持续赢利原则
  企业能否持续赢利是我们判断其商业模式是否成功的唯一的外在标准。因此,在设计商业模式时,赢利和如何赢利也就自然成为重要的原则。当然,这里指的是在阳光下的持续赢利。持续赢利是指既要“赢利”,又要能有发展后劲,具有可持续性,而不是一时的偶然赢利。
  三、资源整合原则
  整合就是要优化资源配置,就是要有进有退、有取有舍,就是要获得整体的最优。
  在战略思维的层面上,资源整合是系统论的思维方式,是通过组织协调,把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能,把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的统一,取得1+1>2 的效果。
  在战术选择的层面上,资源整合是优化配置的决策,是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资进行重新配置,以凸显企业的核心竞争力,并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点,目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势,提高客户服务水平。
  四、创新原则
  三星董事长李建熙说:“除了老婆和孩子外,其余什么都要改变!”时代华纳前首席执行官迈克尔恩说:“在经营企业的过程中,商业模式比高技术更重要,因为前者是企业能够立足的先决条件。”一成功的商业模式不一定是在技术上的突破,而是对某一个环节的改造,或是对原有模式的重组、创新,至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的创新形式贯穿于企业经营的整个过程之中,贯穿于企业资源开发研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节,也就是说,在企业经营的每一个环节上的创新可能变成一种成功的商业模式。
  五、融资有效性原则
  融资模式的打造对企业有着特殊的意义,尤其是对中国广大的中小企业来说更是如此。我们知道,企业生存需要资金,企业发展需要资金,企业快速成长更是需要资金。资金已经成为所有企业发展中绕不的障碍和很难突破的瓶颈。谁能解决资金问题,谁就赢得了企业发展的先机,也就掌握了市场的主动权。
  从一些已成功的企业发展过程来看,无论其表面上对外阐述的成功理由是什么,但都不能回避和掩盖资金对其成功的重要作用,许多失败的企业就是没有建立有效的融资模式而失败了。如巨人集团,仅仅为近千万的资金缺口而轰然倒下;曾经与国美不相上下的国通电器,拥有过30 多亿元的销售额,也仅因为几百万元的资金缺口而销声匿迹。所以说,商业模式的设计很重要的一环就是要考虑融资模式。甚至可以说,能够融到资并能用对地方的商业模式就已经是成功一半的商业模式了。
  六、组织管理高效率原则
  高效率,是每个企业管理者都梦寐以求的境界,也是企业管理模式追求的最高目标。用经济学的眼光衡量,决定一个国家富裕或贫穷的砝码是效率;决定企业是否有赢利能力的也是效率。
  按现代管理学理论来看,一个企业要想高效率地运行,首先要解决的是企业的愿景、使命和核心价观,这是企业生存、成长的动力,也是员工干好的理由。其次是要有一套科学的实用的运营和管理系统解决的是系统协同、计划、组织和约束问题。最后还要有科学的奖励激励方案,解决的是如何让员工分享企业的成长果实的问题,也就是向心力的问题。只有把这三个主要问题解决好了,企业的管理才能实现效率。现实生活中的万科、联想、华润、海尔等大公司,在管理模式的建立上都是可圈可点的,也是值我们学习的。
  七、风险控制原则
  设计再好的商业模式,如果抵御风险的能力很差,就会像在沙丘上建立的大厦一样,经不起任何风浪。这个风险指的是系统外的风险,如政策、法律和行业风险,也指的是系统内的风险,如产品的变化、人员的变更、资金的不继等。
  八、合理避税原则
  合理避税,而不是逃税。合理避税是在现行的制度、法律框架内,合理地利用有关政策,设计一套利于利用政策的体系。合理避税做得好也能大大增加企业的赢利能力,千万不可小看。
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  商业模式是一个企业创造价值的核心逻辑,价值的内涵不仅仅是创造利润,还包括为客户、员工、合作伙伴、股东提供的价值,在此基础上形成的企业竞争力与持续发展力。
  就是怎样建立企业并从中赢利的一整套方法。
  将战略,策略,战术,即战力打包成怎样赢利的一整套方法,因此商业模式就是战略的应用工具。
  品牌是企业的有形的手,商业模式是企业无形的手。
  商业模式的核心就是资源的有效整合,其要点为:销售-运营-资本。
  (一)、商业模式的设计要素
  1.盈利
  2.自我保护
  3.能自启动
  4.可调整
  5.财务退出策略
  (二)、商业模式的执行:运作流程是:钱→物→钱→进入下一个循环。
  有一种观点认为,在企业已经非常重视商业模式创新的今天,决策层必须清醒的认识到,好的商业模式并不意味着最终的成功,这取决于它是否恰好拥有一个与之匹配的、能够驾驭它的创业家和创业家团队,创业家比商业模式更重要。这种观点只是说到点而没有考虑到面上。
  战略规划是解决企业发展问题,商业模式解决企业生存问题。
  美国超级亿万富豪:石油大王保罗盖蒂预测:在21世纪最有前途的商业模式应该具有以下几个特点:
  1.一定是拥有属于自己的生意,从事这项生意的每个人都是一个独立的生意人,而不是为他人打工。
  2.你的生意一定要提供具有广阔市场前景的产品和服务,而不是某种特殊产品,看起来有特色,但潜在市场很小。
  3.你要为你的产品和服务提供保障,这样一来,你的顾客才可能放心购买,而且还能重复购买。
  4.你所提供的产品和服务一定要强于你的竞争对手,要具有自己的核心竞争力。
  5.你一定要奖励那些作出贡献的人,遵循的是多劳多得的原则。
  6.你的生意的成功一定要建立在帮助他人成功的基础之上,是双赢甚至于是多赢的生意机制。
  (三)、商业模式应该遵循的要点:
  商业模式必须能盈利–几乎没有哪个生意第一天就盈利。问题时,需要多长时间才能盈利把目标的盈利日期写下来。如果超过很久还没能盈利,或者想法解决问题.
  商业模式必须能自我保护–这些壁垒包括专利(其实并不象很多人以为得那么有用)、品牌、排他性的推销渠道协议、商业秘密(如可口可乐的配方),以及先行者的优势。
  商业模式必须能自启动–创业者最容易陷入的陷阱之一就是试图创造一种不能自启动的商业模式。
  商业模式必须可调整–依赖大量客户或合作伙伴的商业模式远没有可以随时调整的商业模式灵活。
  商业模式要有财务退出策略(不是必须)–如果你能创立起一摊生意然后把它卖掉或上市,你就能从你建立起的公司净值中套现.
  (四)、商业模式从经营的角度可分为
  销售模式-运营模式-资本模式,核心就是资源的有效整合。
  销售模式:指的是产品或服务的销售方式。
  运营模式:特指企业内部人、财、物、信息等各要素的结合方式。这是商业模式的核心。这是商业模式的最基本体现。
  资本模式:主要指企业获得资本的方式以及资本运行的方式。这是商业模式的支撑体系。
  商业模式应该遵循的核心战略应该包括五个方面–以价值创新为灵魂,以占领客户为中心,以经济联盟为载体,以应变能力为关键,以信息网络为平台。
  1.以价值创新为灵魂—商业模式的灵魂在于价值创新。企业经营的核心是市场价值的实现,必须借助商业模式进行价值创造、价值营销和价值提供,从而实现企业价值最大化。商业模式应该回答一系列的问题:向什么顾客提供价值,向顾客提供什么样的价值,怎么样为顾客提供价值等。所谓轻资产经营,是在资源有限的基础上科学配置各种资源,以最少投入的商业模式实现企业价值最大化。
  (1)注重虚拟(轻)资产经营–要求有效率的知识型员工组合成高度绩效的工作小组,整合顾客与供应商等企业资源,利用网络技术做有效的沟通和协调,提供有价值的生产和服务。轻资产经营的行为主体是企业价值链上的所有利益共同体,它包括企业的员工、企业的供应商、企业的客户等。轻资产经营不仅要有战略规划、流程优化,更重要的是要有一种与轻资产经营相适应的企业文化,用相应的激励措施保证轻资产经营创造最大的价值。
  (2)加强企业市值管理–必须尊重价值规律做好股票价格与价值的有效匹配。影响股票价格有两大因素:一是内因,即股票的内在价值;一是外因,即市场对股票内在价值的发现和认同。
  (3)构造企业价值网–随着竞争的不断加剧,企业联盟的建立和发展,今后的竞争不再是企业与企业之间的竞争,也不是单一线性价值链之间的竞争,企业正从独立创造价值走向合作创造价值,有多条价值链构造企业价值网。在价值网中,企业可将众多的合作商连在一起,通过有效的资源整合,构成快速、可靠、便利的系统,以适应不断变化的市场环境。
  (4)为广义的客户创造价值–
  顾客价值–能够为顾客提供一流的产品和服务,努力为顾客创造价值。
  股东价值–能够为股东提供持续、稳定、高水平的价值回报。
  员工价值–能够为员工创造良好的成长和发展空间,让员工与企业的发展共同成长。
  社会价值–能够努力回报社会,为社会发展做出积极贡献。
  2.以占领客户为中心–商业模式创新必须以客户为中心,由企业本位转向客户本位,由占领市场转向占领客户,必须立足以客户为中心,为客户创造价值。从消费者的角度出发,认真考虑顾客所期望获得的利益,只有把竞争的视角深入到为用户创造价值的层面中,才能进入到游刃有余的竞争空间。
  精心研究客户需求―
  实施大客户管理。
  实施客户互动管理。
  创造新的附加值。
  文化附加值
  服务附加值
  附件附加值
  3.以经济联盟为载体 –当今科技的高速发展和产品的日益复杂化,无论企业实力多么雄厚,单独控制所有产品和所有技术的时代已一去不复返。而传统的价值链中可挖掘的潜力已越来越少,向组织内部寻找有效的生产力提高的来源也越来越难。
  强化供应链管理。
  打造企业核心竞争力。
  外包非核心业务。
  4.以应变能力为关键 –如果说商业模式决定了企业的成败,应变能力则是商业模式成败的关键。应变能力是企业面对复杂多变市场的适应能力和应变策略,是竞争力的基础。
  时间是第一成本
  随需而变
  个性化定制
  5.以信息网络为平台–随着互联网的迅速崛起,全球经济网络化、数字化已成为时代主旋律,网络经济正以经济全球化为背景,以现代信息技术为手段,深刻地影响着人类经济和社会的发展。新的商业模式必须重视信息网络的力量,脱离信息网络平台,企业将无竞争力可言。
  构造虚拟经济的竞争力–比如以“虚拟+现实”的商业模式,在网络时代首次实现了“真实生活”与“虚拟生活”的对接。
  加快企业商务电子化–传统企业管理只有与信息技术有机融合,通过企业商务电子化,强化物流、资金流、人员流及信息流的集成管理,推动企业全面的管理变革,才能不断提高运行效率和应变速度,为企业的发展带来新的增长空间。
  推动流程再造–信息技术的飞速发展,从根本上改变了组织收集、处理、利用信息的方式,从而推动组织形式的巨大变革。
  商业模式创新的五条核心战略也是创新商业模式的指导原则和基本要求。
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  商务模式商务模式的区分
  是否销售有形产品或服务是否销售以信息为基础的产品或服务客户化程度
  制造商是可能低等到中等
  服务供应商是可能中等到高等
  教育者可能可能中等到高等
  软件公司否是中等到高等
  咨询、顾问是是中等到高等
  内容提供商否是中等到高等
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  ↑ 1.0 1.1 1.2 李振勇.《商业模式》
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