家族企业的优势(带你一秒了解其中秘密)

家族企业的优势(带你一秒了解其中秘密)

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目前，在中国的非公有制经济中，家族企业至少占90%。在这些企业中，不仅有家族式企业或单所有者企业，还有合伙制企业、股份制企业，甚至还有家族成员保证控制世界的企业集团。我国家族企业的生命周期一般分为四个时期：初创期、成长期、成熟期(也称转型期)和衰退期。在新的时代环境和门槛下，家族企业面临着良好的发展机遇和前景，同时自身的局限性也越来越突出。如何充分发挥家族企业的管理优势，克服其存在的问题，已成为促进家族企业乃至民营经济可持续发展的关键问题。
家族企业的优势
关于家族企业的定义，不同的专家给出了不同的答案，大多是根据家族企业的所有权和控制权程度。根据相关文献，家族企业可以定义为：家族企业是指企业部分或全部管理水平以血缘关系为基础，对企业拥有一定的所有权和控制权，以企业为组织形式的经济组织。从管理行为的角度来看，与其他企业制度形式相比，家族企业具有以下优势：
1、快速决策。要保证企业做出最优决策，最关键的问题是产权制度对决策者的约束，即决策者必须对决策的后果负责。家族企业实行集中的组织模式。家族企业的创始人或继承人往往以其较大的股份、较高的资历或独特的个人魅力在家族企业中扮演父母的角色。父母依靠家庭的血缘关系，将企业的决策权集中在自己手中或家庭内部，从而建立起一个集中、稳定、强大的领导实体。同时，利益的一致性使得每个成员对外部环境的变化自然敏感，外部变化尤其是市场变化的信息可以快速传递给企业的每个成员，从而使企业做出最快的决策。
2.凝聚力强。家族企业具有家族式和企业化相统一的特点，使得家族成员将企业资产视为家族资产。中国传统的家庭制度和伦理道德资源，凭借家庭成员之间独特的血缘、相似的血缘、亲属关系和相关的社会网络，以低伪成本快速聚集人才，在短时间内获得竞争优势，快速完成原始资本的积累。
3.代理成本低。代理成本发生在所有权和经营权分离的企业制度中，尤其是经理公司。当股东退出决策层，企业管理层的决策权被管理者控制时，就会出现管理者(代理人)的疏忽、懒惰、挥霍和欺骗，即出现代理成本，从而侵占所有者的利益。在家族企业中，所有权和经营权相统一的产权配置结构，最大限度地保证了经营者行为取向与企业利益的激励相容，降低了企业的委托成本；此外，父母集权的家族治理结构降低了企业运营过程中的决策成本和协调成本，家族成员之间的信任和理解程度远高于其他非家族企业，家族企业成员可能承担更低的心理契约成本。
4.激励机制有效。家族企业采用利益共享和风险共担的机制，使得企业的生存和发展与家族利益紧密相连。所以家庭成员把企业当成自己的生命。他们为企业牺牲了自己。企业创业初期，大部分企业资金紧张，只有家族企业的成员可以自愿工作，不发工资。这种精神所产生的生命力是普通非家族企业难以拥有的。
对于家族企业来说，创业的成功并不能保证企业的可持续发展和成功。家族企业通过市场选择从初创阶段成长起来，在初创期和发展期表现出巨大的生命力。然而，随着企业规模的不断扩大，市场经济体制的逐步发展和经济的日益全球化，市场变化越来越快，外部竞争越来越激烈，管理中的问题暴露出来。主要表现在以下几个方面：
1.产权问题。国企最大的问题是产权不清。对于家族企业来说，他们面临着同样严重的问题，即家族企业内部的产权简单化、产权不清。一方面，我国家族企业的所有权高度集中在家族手中，家族以外的投资者在企业所有权结构中所占比例很小，企业资本社会化程度很低。这种单一的产权在一定程度上满足了企业初期发展的需要，甚至极大地促进了企业的发展，但却无法实现现代产权制度中存在的规模经济、管理分工等诸多外部经济效应。另一方面，家族企业也存在产权不清的问题。家族企业中，成员之间的产权界定不清，股权不是终极，即对自然人的终极，对个人的量化。这样在创业初期，由于资金有限，家庭关系多样，大家团结起来，彼此之间的摩擦也少了。但是，随着企业的发展和财富的积累，家庭成员之间的利益冲突必然会增加，迟早会提出重新定义个体成员之间产权的要求，这是“经济人”的本能。一些兄弟、父亲和儿子因为财产权的差异而反目成仇，最终导致家庭内部的纠纷和分裂。
2.企业内部管理存在的问题。家族企业组织是以企业主为核心的人际关系网络，其核心层是企业主及其家族成员；中层是按亲缘关系视为自己的总经理；边际层次是一般员工。企业靠“人治”而不是“法治”来管理企业，三个层次靠的是人法的互动，管理体系往往遵从人法。随着企业规模和资产的增加，曾经是企业主要整合力量的血缘关系不再适应市场经济门槛下的人才机制和竞争机制，也可能成为企业正常生产经营体系的绊脚石。
3.人力资源方面的问题。家族企业的特点决定了企业的权力由家族成员垄断，不允许外人介入。因此，外部人力资源，尤其是管理方面的人力资源被排除在外，企业资源相对稀缺，管理水平和管理能力受到很大制约。一些家族企业在遇到困难和重大问题时，可以大胆使用外部人才，但这往往只是暂时的解决办法。一旦问题解决，困难克服，外人就被排除在外了。
4.资金瓶颈问题。家族企业发展到了成熟期，固定资产相当可观，现金流和利润稳定。虽然银行贷款比前期容易，，却依然难以满足企业迅速扩张发展的资金缺口。家族企业上市融资是填补发展资金缺口的最有利途径，但证监委对家族企业的资格审批相当苛刻，只有少数幸运企业能获得上市资格。所以对于处于转化期的我国家族企业，想要持续发展，资金依然存在很大问题。
　　家族企业发展的对策措施
　　1、明晰产权，逐步实现产权多元化。家族制管理的基础是业主家族制，这种产权关系与企业成长必然带来的社会化程度提高是不相容的，也是企业进入成长阶段后许多矛盾产生的根源。因此，在家族制企业向现代企业制度和管理的转变中，必然要经历明晰产权并逐步实现产权多元化的过程。根据企业的具体情况，这方面的变革可以表现为：一是摘“红帽子”实现企业私有权回归。这是许多“挂靠”集体、国有单位的民营企业明晰产权关系的必经形式。二是建立有限责任公司，根据家族成员和创业骨干在企业发展中的贡献，将企业的产权具体分配到个人，以股东持股的方式，明晰和规范家族成员和创业元老对企业的产权关系。三是建立股份合作制、股份公司，以至于成为上市公司，面向企业更多的成员或社会公众，实现企业产权多元化，利用产权机制，激励和调动企业员工的积极性，并吸引社会资本，完成家族制管理向现代企业制度管理转化的产权墓础改造。
　　2、以“法治”代替“人治”，实现职业化管理。著名经济学家张维迎发现华人的企业大都是企业家比企业有名，如李嘉诚，但外国企业往往是企业比企业家更知名，如可口可乐。这说明中国的文化历来崇尚个人魅力，重人不重制度，人治大于法治。华人企业是领袖中心型企业，而跨国公司是制度中心型企业。在西方，每个人的能力有限，但一旦进人企业这个系统，每个人的能力被充分地发挥出来，甚至有放大效应，管理的成功很大程度上靠的是一套完善的制度、模式。而中国的企业则大不相同，中国企业的管理更多的是靠“能人”。因此，关于人治与法治的把握，对中国的企业将是一个长期的课题。而企业法治的一个重要条件就是实行职业化管理。职业化管理就是解决企业内部问题靠法治而非人治，就是企业依照程序和规则运作，而非靠兴趣和感情维持。只有将企业家的魅力变成程序化的、可被接受的管理程序，这个企业才真正实现了职业管理化。如果一个企业不能真正走向职业化管理，任何宏伟的战略都不可能实现，更谈不上持续发展。
　　3、建立有效的管理机构。考察国外成功的家族企业，往往设置专门的机构来讨论与经营相关的家族事务，这些机构包括家族理事会、家族完全控制公司和家族股东会等形式，使企业管理者能够从繁杂的事务中脱身，集中精力去考虑企业战略问题。同样，设置了家族理事会这样的机构后，企业就可以更容易根据“功能互补”原则，选择在阅历、观念和能力上与家族董事会成员互补的董事会成员，而不是出于亲情或家族责任的考虑来选择董事会成员。当然，这种作法的前提是外部的董事会成员会努力为企业增加价值。设置专门的家族事务管理机构，也有利于管理制度的实施，使亲缘血缘关系不能于涉企业的生产经营事务，两者关系一清二楚。
　　4、建立良好的宏观政策、制度环境，保障家族企业持续发展。当前，我国处于体制转换时期，政府主导型制度变迁方式仍然是主要的制度变迁方式，政府的制度供给能力和意愿是决定制度变迁方向和形式的主体因素。因而，政府应加紧法律法规政策的制定，开放市场准入程度，建立和完善为民营企业服务的金融支持体系，给予家族企业以国有企业同等竞争地位的“国民待遇”，在法律框架内进一步整顿市场，制止打击经济违法活动和不正当竞争行为，为所有企业提供一个公平良性的市场竞争环境。
　　总之，只有按照企业成长规律的要求，积极推进家族企业管理向现代企业制度和管理的转变，同时有针对性地采取措施解决转变中存在的困难和障碍，并总结和借鉴成功企业的经验，才能实现民营企业的持续发展。
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　　（一）优势方面
　　1、初始融资的优势 美国小型企业管理署发起过一次调查，想了解新兴企业是如何获得风险投资的。调查结果令人震惊：75%的新兴企业通过“非正规投资途径”来发现和获得财务支持—–“非正规投资途径”是指由资金寻觅者和投资人所组成的社会关系网络。而被调查的新兴企业，基本上都是家族企业。这一调查结果表明美国的家族企业初始投资主要来源于以创业者为中心的，与创业者有特殊社会关系的群体。我国的情况亦大体相似。根据浙江省工商联合会2002年对浙江120名非公有制代表人士的调查显示，他们的创业资金来源主要是原来劳动所得，综合平均为31.02%，其次是银行贷款，综合平均为24.71%，第三是亲朋好友借款，综合平均为19.86%，即直接和间接来源于创业者的创业资金平均达到创业资本金的50.88%。
　　以上数据表明，家族企业在创业初期，可以凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系及相关的社会网络资源，能够以较低的资金成本迅速聚集创业资本金。家族利益的共同性和目标的一致性会使全族人员在创业初期全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬地忘我工作，因而能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快地完成原始资本的积累。
　　2、管理成本低，监督成本不高 前文述及，家族企业出现比较多的情况一般是在市场经济初创时期，游戏规则不健全，法治秩序未确立，政府监管不到位。并且企业在初创时，相关控制制度不完备，市场风险还比较高。在这种情况下，如果要寻找可靠而又能干的非家族人员来参预管理，所有者要付出很高的成本，甚至要吃一些很大的苦头。于是找亲属来占据企业主要的管理岗位，是回避风险，降低成本的现实选择。因为亲属之间长幼有序，有辈份等级，这样就容易协调处事，即使有小的矛盾，也可以通过成本较低的手段来摆平。以便初创的企业去应付瞬息万变的市场，迅速打开创业局面，赢得市场份额，从而为企业的生存发展占据应有的空间。
　　家族成员在血统上和心理上的天然纽带，使得彼此间的信任及了解要远高于其他非家族成员。他们之间所担负的心理契约成本大大低于非家族成员，使得家族企业的监督成本较非家族企业要低得多。因为家族企业的财产，其所有者大多均属同一家族，企业财产与家族财产几乎等同，千变万化总的来说还是家族财产，不会流到别人手里。而对一个非家族的管理人员，情况则完全不同，他如果有心攫取企业财产，就等于家族财产被外人拿走。于是在一个非家族企业里，企业主不得不设计出一套足以让所有者信任的监督制度，建立起一套切实有效运行的监督机构，而这必将加大企业运行成本。
　　3、决策效率高 首先，家族利益的一致性导致决策过程较短，从而提高了决策的效率。在家族企业中，决策层大多来自同一家族，各成员对企业外部环境之变化具有天然的、敏感的一致性。市场变化信息很快传至每一个决策成员。为了家族利益，决策成员很快会聚集在一起，甚至可以忽略必要的程序，在认同家族利益的前提下很快达成共识，使得决策效率大为提高。其次，家族企业的管理体制以家长居多，创业者一般都是家长或前辈，企业重大决策由他们最后决定。这种家长制的权威领导，可以使得企业决策速度最快。决策过程中消耗的时间、精力大大降低，同时也提高了决策产生效用的效率。再次，家族企业由家族成员绝对控股，所有者与决策者合一。企业的决策在某种程度上来说就是所有者对其资产的一种处置。这种具有实体权力性质的物权处置是自由的，不受外人干涉的，因而处置的效率也就很高。
　　4、内部信息较为通畅，企业行为效率较高 现实中大多数家族企业的所有者和经营者事实上是合二为一的。这一特殊性使得企业内部组织结构的形式往往表现为董事长兼总经理，即决策层与执行层实际上是重叠在一起的，而不是两套独立的机构。这就使决策层与执行层之间的信息传递过程不存在，并且无论是在决策层还是在执行层这个单一层面上，企业的各种信息传递都较为通畅。这是因为事实上的信息传递是在执行层这一个层面上进行的。家族成员之间特有的信息传递程序会使各种信息汇聚至以创业者为中心的决策层的速度大为加快。而家族企业特有的二合一模式又必然导致决策被执行的速度快、效率高。因为执行者往往就是决策者，其不断知道决策之结果，而且还知道为什么要如此决策。故其执行必然是坚决的、彻底的，从而使企业行为效率大为提高，使初创的企业能抓住机遇，拓展市场，快速攫取第一桶金。
　　5、在不公平及法治不健全的社会中承担违法责任的风险相对较低 竞争的社会是法治的社会，法治的社会是优胜劣汰。但法治社会不是一日而就的，而是社会发展至高度文明阶段的必然结果。在市场经济初期，家族企业大量出现时，其所处的社会环境却往往是各种法规尚不健全，政府监管手段尚不到位。特别是在人治社会，公平竞争必将大打折扣。钻政策空子，规避对其不利的、尚不完备的法律法规，腐蚀监管人员以及各种投机活动都将在企业中存在。这为家族企业得以生存和发展提供了先天性条件。我国温州私营经济在改革开放初期的蓬勃发展，以违法违规为代价完成原始资本积累，在很大程度上证明了这一点。因为家族成员之间天然的血缘和亲缘导致其相互之间信赖程度较高。家族利益之一致性又导致家族成员在维护企业利益行动上的一致性。为了共同的家族利益，家族成员一般情况下不会将企业在经营过程中的不法行为公之于众，更不大可能向政府相关部门或司法机关主动坦承企业过错而自愿承担相应的责任，从而丧失既得利益，断绝与其曾朝夕相处的家（族）人之间的亲情。因为从某种程度上来说，这样做是不符合人性的特点的，进而更不必担心“堡垒最容易从内部攻破”。可以这样认为：在法治不健全和以人治为主的社会环境中，家族企业具有承担违法责任的风险相对较低的天然优势。
　　（二）劣势方面
　　1、 家族企业管理体制与现代企业管理体制相冲突，制约企业做大、做强
　　首先，家族企业治理结构与现代市场经济运行具有矛盾。家族企业治理结构不是建立在商业原则的基础之上，其组织行为不是依据市场规则，而是依据伦理规范；维系企业生存和发展的不全部是利益关系，而在很大程度上取决于成员之间的情感和信任关系。在这种治理结构下，就容易形成家族业主实际管理素质与现代管理者角色需求的矛盾。其次，家族企业管理方式是制约家族企业做大做强的瓶颈。传统的家族制管理方式在创业初期和进行资本原始积累这一特殊阶段是较为有效和实用的管理模式。但在企业具备一定规模寻求扩大发展时，家长制管理模式越来越暴露出它的局限和不足：一是缺乏民主和集体的决策机制，不利于企业做大做强。因为个人的智慧和能力是有限的。独断的个人决策与民主的众人智慧相比，失误的可能性要更大一些。而存在问题的决策一旦付诸实施，对企业的成长显然是不利的，弄不好会使企业垮掉。二是家族企业的管理模式是建立在家族成员在企业中处于绝对控股状态这一基础之上的，当企业发展到一定规模后，如果不吸收外来资本，开放股权结构，其发展动力将会衰竭。因为经济活动量的不断增长，市场份额的快速扩张，是企业壮大的必由之路。如果这时仅凭积累和家族资金，将很难满足企业的需求，从而制约其规模的进一步扩大。
　　2、不利于优秀人才进入企业核心阶层 丁学良博士认为，如果家族企业要进一步发展，占据市场甚至开拓海外市场，一定会遇到一个难以逾越的障碍，那就是企业管理层的非家族化。因为优秀的企业管理人才是一种非常稀缺的资源，它不可能永远局限在于一个家族之内。
　　企业要发展，需要突破一个重要瓶颈就是管理专业化和规范化。通过吸收大量的专业人才进入企业的核心层是专业化和规范化的必由之路。但是家族企业往往在家族成员之中选择人才，选择面很窄，难以找到一流人才。长期的家长制管理，使得领导者变得自负，从而使企业似乎对外来资源和活力产生一种排斥作用。总觉得自己是最能干的，这就排斥了社会上更优秀人才的加盟。每一个人都想独立地干一番事业，从而实现其生存的价值。每一个人都想征服别人，这是人的本能。优秀的人才更是如此。由于在家族企业中，一般外来人很难享受股权，其心态永远只能是打工者，始终难以融入组织之中，这与社会发展至今天，人人欲彰显其个性的时代特征不符。家族企业中事实上存在的对员工信任上的内外有别，又使家族之外的员工受到极大的伤害。在这种情况下，无论多么优秀的人才都无法融入企业的核心团体，从而制约企业的发展。
　　3、绝对控制不利于员工积极性的充分发挥 家族成员在企业股份中占主体地位，核心管理层基本上来自同一家族，这是家族企业最直接的外部特征。但家族企业不可能所有员工都来自同一家族。事实上，绝大多数家族企业的一线员工还是来自于家族之外，而直接创造企业财富的正是一线员工。但在家族企业的同一工作层面上，来自于家族的员工往往有一种优越感，即使他们与家族之外的员工相比，对企业的贡献不多一些甚至还少一些，但却能较家族之外的员工更容易被赏识和信任。而这种赏识和信任来自企业的决策层，外来员工无法评说。这种不公平待遇必然导致外来员工心理平衡失调，影响其工作热情，难以发挥该部分员工的个人潜能。现实中，来自于家族之外的员工在家族企业中凭工作实效是很难进入企业核心层的，即使偶然有进入的，也往往要付出比家族成员要大得多的代价。对家族企业的这种共识，必然使外来员工进取心受挫，以极大的热情全身心投入工作的可能性就不会很大。因为现实中的付出与回报的不平衡是每一个人走向消极的最好的、符合人性的理由。
　　4、家庭矛盾渗入企业，考验企业生存 企业在日常经营活动中必然会出现这样或那样的问题，这些问题的出现便需要企业管理人员依照企业特定的管理规范和程序去加以解决，在解决的过程中必然会出现一些矛盾。这本是企业一般经营管理活动中十分正常的现象。但在家族企业中，问题却往往不是那么“正常”。因为在家族企业中，家庭和家族矛盾往往因企业高层管理人员由家族成员把守而自然而然地渗入企业之中，使家庭矛盾演变为企业中矛盾并相互纠缠在一起。在这种情况下，解决矛盾有时就显得极为复杂。当矛盾的解决必然以付出极大的情感为代价时，企业就面临解体的可能。因为当一个企业的核心层出现裂痕，企业的走向便无从确定。裂痕由于矛盾的纠缠会逐渐扩大，这时企业的效率也会越来越低。而在竞争的环境中，这必然会导致企业的经济效益越来越差，如此则又会促使裂痕进一步扩大。当裂痕扩至足以使企业核心层相互分离时，企业的解体也就水到渠成了。
　　5、决策的风险较高 决策的独断和高效，是许多家族企业初期成功的重要保证。许多家族企业在成长过程中靠得就是决策的果敢和善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但随着企业的发展，内外部环境的变迁，这种个人化的经验开始失效。企业规模越来越大，经济活动的量也越来越大，从而使投资的风险也越来越大。如果出现决策失误，对企业的发展是极为不利的，有时可能会导致企业破产，而不像创业初期那样，一两次失误还可以弥补回来。这时，保证决策的民主性、科学性就显得越发重要。因为企业重大决策对决策者的素质和能力有更严格的要求。一定规模企业的重大问题决策者一般应当具备敏锐的商业感觉，丰富的商业知识，高超的科学决策能力等核心素质。这对创业初期较为成功的决策者来说便是一个极大的考验。一是是否对企业及其所处内外部环境的变化能敏锐地感知并具备相应的处置能力。二是能否针对企业的现实处境作出符合其进一步发展的决策。但在家族企业中，决策的独裁，个人能力的局限性以及决策成员来自于同一家族的思维的相似性，对此时发展至一定规模的企业来说，决策的风险相对要大得多。